Ces dernières années à plusieurs reprises, la ville de Manchester a fait l’actualité dans la rubrique transports : abandon du tronçon nord de la ligne à grande vitesse HS2, évolution du réseau Bee Network à l’initiative du maire Andy Burnham, jusqu’aux voix réclamant tout récemment un ‘arc nord’ la reliant à Liverpool.

Il est vrai que les infrastructures et l'intégration dominent le débat. Mais une transformation plus discrète, mais non moins importante, s’opère depuis quelques années sur le réseau de tramway de l’agglomération.

En tant qu'opérateurs de Metrolink via KeolisAmey Metrolink (KAM), nous avons placé l’humain au cœur de notre stratégie : non seulement les personnes qui utilisent nos services, mais aussi celles qui les fournissent. Et dans un secteur où les structures héritées du passé peuvent souffrir d’un décalage par rapport aux attentes modernes, Metrolink illustre comment un opérateur ferroviaire peut être à la pointe en matière d'inclusion professionnelle, de développement des compétences et de changement culturel.

Le secteur des transports a toujours été évalué selon des critères objectifs : ponctualité, performance, fiabilité du parc. Mais selon nous, le succès durable passe également par des investissements tout aussi importants dans les personnes.

C’est ainsi que nous avons restructuré notre modèle de leadership en 2024 en cherchant de nouveaux cadres en dehors du secteur des transports pour bousculer le statu quo et pour favoriser une démarche plus centrée sur l'humain.

Nous avons travaillé dur pour créer un environnement où les gens sont libres d’être eux-mêmes, et cela se reflète désormais dans nos pratiques managériales, constatées par nos enquêtes d’engagement qui fournissent des informations sur les évolutions au sein de l’entreprise en temps réel. L'année dernière, le taux d'engagement des collaborateurs a atteint 71 %, contre 41 % auparavant, grâce à des initiatives telles que notre programme de reconnaissance « Nice One » (« bien joué ») et nos dispositifs d’accompagnement en matière de santé mentale comprenant des points d’information éphémères dédiés au bien-être et des services de conseil confidentiels.

Pour soutenir et renforcer cette évolution, il est indispensable de créer des parcours professionnels. Depuis 2017, nous avons mis en place 36 programmes d'apprentissage à travers tout le réseau, avec un accent particulier mis sur l'ingénierie, domaine où le Royaume-Uni rencontre des pénuries de compétences parmi les plus sévères. Nous avons également soutenu en interne le développement de compétences grâce à la taxe d'apprentissage ; mis en place des programmes de formation de managers tels que « Track to Success » et lancé des initiatives de mentorat visant à améliorer l’avancement des populations les moins représentées.

Notre programme de formation managériale « Leading KAM », accrédité par l'Institute of Leadership, est une initiative remarquable. Il combine des ateliers, du coaching et de l'apprentissage sur le terrain afin de doter les futurs dirigeants à la fois de compétences techniques et d'intelligence émotionnelle. Déjà, 30 % des collaborateurs participant au programme ont bénéficié d’une promotion, constituant ainsi une équipe de direction qui reflète mieux les territoires que nous servons.

Mais le changement culturel prend du temps et nécessite un travail en amont. Nous avons aussi porté un effort massif sur des actions de sensibilisation auprès d’écoles, de collèges et d’associations, touchant ainsi plus de 19 000 élèves dans le Grand Manchester. Nous avons établi des partenariats avec The Girls' Network et Career Connect afin d'inciter les filles à étudier les matières scientifiques et technologiques et de leur faire découvrir l’éventail des carrières possibles dans les transports.

Et sur les réseaux sociaux, un compte Instagram dédié offre aux jeunes un aperçu des coulisses d'une carrière moderne dans les transports en commun. En adaptant notre discours selon le support, nous dialoguons avec la génération Z dans un langage qu'elle comprend et motivons davantage de femmes et de jeunes à se projeter dans ce secteur.

Les transports ont encore du chemin à parcourir en matière de diversité. Chez KAM, nous avons fait des progrès significatifs : notre équipe de direction est désormais composée à 33 % de femmes et à 17 % de personnes issues de la diversité et nous prévoyons d'améliorer encore cette représentativité chez les nouveaux arrivants.

Nous avons lancé des formations sur le management inclusif, la sensibilisation aux préjugés et la compréhension de l'autisme. En parallèle, des groupes de ressources animés par les collaborateurs bordent des thèmes tels que les femmes dans les transports, la ménopause et les forces armées.

Mais la diversité ne se résume pas à la représentation, elle repose aussi sur le sentiment d’appartenance. Qu'il s'agisse de nos célébrations de la Pride ou de notre offre d’accompagnement en matière de santé mentale, nous créons une culture dans laquelle tous nos collaborateurs puissent se sentir valorisés, écoutés et soutenus.

Avec un regard prospectif sur Metrolink et l’ensemble du réseau Bee Network, nous voyons une opportunité de définir de nouveaux standards, non seulement pour la qualité du service, mais aussi dans la façon dont le secteur traite ses employés. Des transports inclusifs, engageants et centrés sur l’humain, au-delà d’être un impératif moral, constituent également un avantage concurrentiel.

Les opérateurs ferroviaires doivent évoluer si nous voulons que la prochaine génération soit fière de faire partie de cette filière. Chez KAM, nous ne nous contentons pas de prévoir le réseau d’ici dix ans : nous nous intéressons également à celles et à ceux qui le construisent, le gèrent et qui en bénéficient. Dans les transports du futur, l’humain constituera autant le pourquoi que le comment : il s'agit de savoir qui fera le voyage avec nous.

Paru dans le journal Rail Professional, novembre 2025.